Client Relationship Management – Ripartire dalla centralità del cliente
In queste settimane di profonda emergenza siamo invasi da numerosissimi dibattiti, articoli e pensieri che provano a immaginare come il virus cambierà la scala dei nostri valori, la qualità e la modalità delle interazioni sociali, il tessuto economico e le dinamiche dello stare insieme.
Si tratta di un umano esercizio per tentare di anticipare un domani nuovo, quasi a tranquillizzare la paura del non sapere cosa ci accadrà, ma che non può basarsi su alcuna base storica recente né comparativa.
Nella nebulosità del presente e nella conclamata incapacità di leggere cosa sta accadendo in queste settimane di assoluta emergenza, in pieno stato di riduzione delle libertà individuali che sopportiamo nella speranza di guadagnare tempo al virus, il provare a immaginare il futuro sembra un esercizio sterile al pari del soffermarsi a disegnare le strategie per entrare nel futuro.
Essere presenti e convivere con l’incertezza
Di certo la situazione attuale ci sta spingendo a rinforzare le nostre capacità umane di contenimento (quelle “Negative Capability” teorizzate da John Keats) e ad imparare a convivere nelle incertezze, sapendo tollerare ambiguità e paradossi, ansia e paure, accontentandoci delle “mezze” risposte ai dubbi e provando a lasciar fluire in noi l’emersione di pensieri nuovi e di percezioni mai sperimentate prima. Abbiamo bisogno di entrare in relazione con ciò che muta e che ci spaventa senza cedere al pressante istinto a reagire, a comprendere subito tutto e a non perdere nulla, e di tollerare e sostenere una perdita di sé, in attesa – che potrebbe essere anche vana – di poterla recuperare.
Nel farlo, gli individui e le organizzazioni sono chiamate alla sfida di imparare a convivere costruttivamente con la scomodità dell’incertezza e ad arricchire le conoscenze e le competenze di nuovi strumenti utili per traguardare il presente, traendo benefici intellettuali e identitari per affrontare il futuro del dopo virus che, sebbene non siamo in grado di predirlo ora, certamente arriverà.
In un recente articolo pubblicato da McKinsey emergono alcune strategie per la presa di decisione all’interno di scenari di emergenza; tra queste, organizzare network di team ad alto impatto, dimostrare empatia e comunicare in modo frequente e trasparente, rivedere continuamente il processo decisionale basandosi su un costante aggiornamento attraverso dati e analisi dal mercato e dall’interno dell’organizzazione.
Partendo da questi presupposti come possono rispondere le imprese oggi?
Cosa possono fare?
Ci sono delle funzioni o practice che possono giocare un ruolo più di altre?
Fare i conti con il cambiamento: la centralità dell’area sales
Oggi sforzarsi a tenere viva la relazione con clienti e mercato attraverso un efficace client relationship management, seppur in un quadro ad alta incertezza, anche lavorando in remote working da casa, facendosi sentire presenti e attenti, con sensibilità, cura, empatia, verso le specificità di ogni sistema-azienda e referente aziendale, diviene una delle chiavi strategiche da cui ripartire.
Mai come in un momento di crisi la funzione vendita acquisisce centralità nelle strategie aziendali per garantire continuità e sviluppo.
La sales force ha infatti dalla sua caratteristiche come la resilienza, la capacità di negoziazione, il problem solving, la capacità di comunicare e raggiungere obiettivi che vanno considerati a tutti i livelli per gestire questa fase complessa. Per fare ciò è importante garantirne la coesione sui risultati, la comunicazione tra i diversi team di vendita, il purpose che guida le scelte generali dell’impresa.
Compito richiesto alle persone di vendita e ai manager in generale è di adeguare rapidamente gli attuali strumenti di gestione per poter cogliere l’opportunità di crescita, individuale e organizzativa, che comunque l’emergenza sta proponendo. Imparare a gestire al meglio il momento di “disaggregazione geografica” dei propri team e delle proprie organizzazioni, a saper cogliere le difficoltà – non solo di processo e psicologiche, ma anche identitarie – delle risorse, a governarle pur in assenza di punti di riferimento certi, a non disperdere il senso di appartenenza e l’ingaggio sono alcune delle sfide dalle quali non è possibile che un manager e un buon venditore si sottragga.
È in gioco uno dei patrimoni aziendali di maggior valore, che ha richiesto ingenti e reiterati investimenti negli anni, e non è immaginabile che possa venir disperso.
Attendere il rientro delle organizzazioni nei luoghi aziendali prima di affrontare questi nodi è decisione tardiva e molto onerosa per le aziende, perché causerà un allungamento dei tempi di recupero dello spirito organizzativo e una mancata opportunità di ridisegnare gli automatismi relazionali che dovranno gioco forza essere modificati. Perché quando l’emergenza sarà terminata le persone, non sappiamo come, saranno cambiate, e cambierà il modo con cui sapranno e vorranno cooperare tra loro.
Francesco Alleva
Laurea in Informatica, Master in Marketing e Comunicazione di Publitalia e General Management Development Program della Columbia Business School a New York. È Business Unit e Operations Director in ISTUD, di cui è anche consigliere. È membro della Faculty di marketing e vendite ed è esperto di Business Model & Strategy. Ha lavorato per organizzazioni complesse – multinazionali e italiane – contribuendo al riposizionamento di brand, turnaround, creazione e implementazione di nuove strategie di marketing e vendite, e start-up. Ha operato nei settori dell’automazione, dei prodotti semi-durevoli e “fast moving”, delle energie rinnovabili, per le più note aziende (Philips, Imetec, Braun, Duracell, P&G), arrivando a ricoprire il ruolo di Direttore di divisione. Vanta esperienze internazionali, che includono l’apertura di diversi mercati e un trasferimento di due anni in Cina.